富士康以3888億日元（約合223.56億人民幣）收購夏普三分之二股權。郭台銘表示，管理層將從「恢復盈利&強化營運」讓夏普再次成為全球電子產業領導者，他會盡力保留所有夏普員工，但每年會裁掉3-5%表現不佳員工。天海投資392億100%收購美國IMI佈局全球IT供應鏈服務；青島海爾整合通用電氣下屬家電業務相關資產，金額達351億，打造家電行業全球領導者； 美的集團斥資292億收購德國KUKA公司94.55%股權，進入智能機器人領域…
2016中國企業海外並購涉及金額達到1600億美元, 企業跨國並購將成為未來發展的新常態, 透過並購為企業帶來突破性的增長和發展，不單獲得新產品、技術和服務, 另一方面增加了品牌認知度, 當然最重要的還是人才! 透過 3 位專家的訪談，跟大家分享並購與變革的一些注意事項！
林國慶 Mike
林國慶, Mike一勢獵頭合伙人，曾任職於百威英博中國區並購整合人力資源負責人，曾代表國企集團並購數個同業企業。這些年經歷大大小小的並購, Mike表示，人力資源是並購非常關鍵的一環，考慮業務整合的同時，要同步制定對應的人力資源整合方案，因為人力資源整合有可能成為並購是否談成或整合後商業目標是否達成的Deal Break。
Mike 強調在盡職調查階段，務必瞭解過往人力資源運營風險，尤其歷史負債等，在並購成本中須充分體現。在人力資源並購整合計劃中，以下關鍵事宜要充分溝通：
核心人才的溝通與保留舉措，包括在並購協議中設置並購整合後服務約束期，不要因為核心人才的流失，而失去了並購整合中獲取人才的意義或者保持穩定經營的保障。
熟悉掌握涉及人力資源重大調整事宜的合規程序及規定，尤其是架構調整、體系整合帶來的人員崗位、薪酬結構等重大變化，做到合法、合情、合理。
文化宣導及時跟進，與被並購方團隊強化並購整合的企業商業及個人職業的積極意義，及時阻止不利並購整合的謠言或誤會，提前引導被並購團隊的合理心理預期。
Mike 特別提醒大家，並購方要與被並購方所在地相關人力資源政府部門、甚至公安部門，提前做好溝通與備案，預防和應對並購整合關鍵期的極端群體上訪、罷工或者堵門等事件。
林蓉
林蓉是我在交大的同學, 過去20年職於多家外企人資總監，經歷多次並購與重組，他表示不論並購或被並購，企業變革核心問題都是「如何處理人」 !
林蓉說:記得當時服務的海外上市公司被買方公司發起收購要約的消息，心情複雜只能用筆墨難以形容來概括。一場外部促使的組織變革，在質疑、震驚、抵觸中，瞬間發生…
作為上市公司，對重大信息披露的一致性、同時性有嚴格要求，對內部信息發佈與對外部股市公告必須同時進行，也就意味著所有人將會同時得到信息。等待宣判的日子,過程往往比結果更令人不安… 組織發生重大變革，高管是變革的倡導者，HR則為變革提供可行性方案，在並購變革推進中，如何觸發高層對人的關注與激勵、對組織協同的關注與打造、對組織文化的關注與重建, 極為重要! 林蓉總結這些年並購過程的心得如下:
在並購整合開始前，要清楚並購整合的目的、目標、關鍵業務與核心職能、計劃時間與流程、整合方案實施的核心團隊人員，以及針對核心人員保留，制定相應地預案。
「Business as usual (業務正常進行）」 HR如何與管理團隊協作，保證業務正常運作？ 如何設計、重組新的管理與核心團隊？組織內部溝通確保信息披露及時、正確傳達？在整合結束後，新的管理團隊、職能部門如何建設、激發協同以達成新的戰略目標？
作為職業經理人或HR管理者，不論並購整合結束後個人是何結果，當知重大變革中職責變化是常態，謝幕退出也不無可能。過程中一定要做好壓力、情緒及精力管理。
如何調動「人」的積極性、激發組織協同是變革成敗的關鍵。
張哲瑋 Jeffrey
一勢培訓項目負責人Jeffrey張哲瑋, 根據其多年培訓經驗表示, 我們一直相信「人」是最有價值的資源。
文化差異是企業合併後人員流失的主因
因此Jeffrey 強調, 組織必須提升面對變革的適應力, 以下三項能力是關鍵：
提高組織的「學力」（學習的能力）：在volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（複雜性），ambiguity（模糊性）背景下，培養自我主動、持續學習、適應不斷變動的組織。
提高組織的「靈活性」：面對高競爭高變化的市場，如何擺脫過往笨重的組織文化，加強團隊的靈活與變通性，打開企業新的視野。
提高組織的「團隊系統思維」：團隊整體是環環相扣的，不論是否為領導，任何人都是團隊的一份子，跟不上快速變化的都將被迅速淘汰。
結論
2017並購與變革將成為企業新常態，若不能「隨變而變」，必將出局。不論是外部大環境變動，或內部調整而變革，HR須持續關注於人才培育與發展，並根據業務需求及目標，進行組織架構調整，最大化提高人力資本的效率，如此企業才可能保持競爭力！
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